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Resultado não é causa, é consequência

Resultado é a palavra de ordem do dia em nosso mundo corporativo. Contra ela nenhum argumento se sustenta, e nenhuma outra visão se estabelece.

Como consultora experiente na área de avaliação de executivos, este pensamento fatalista retorna à minha mente como uma assombração sempre que entrevisto um executivo “focado em resultado”. Não me entenda mal, como empreendedora, resultado significa vida ou morte para minha empresa e meus parceiros. Mas, resultado parece ter se tornado uma idolatria nas salas de conselho, e como toda idolatria, nos leva à insensatez, beirando a hipocrisia e a apropriação indébita. Resultado tem seu lugar de honra, mas não é causa, não tem valor intrínseco.

Vou exemplificar. Um dos currículos que analisei em um processo de entrevista dizia: “…responsável pelo crescimento de 12% na receita da empresa nos últimos dois anos, e um crescimento de 19% no EBITDA no mesmo período.” Para começar, o que importa não é o resultado absoluto, mas aquele relativo ao histórico e à situação corrente da empresa, ao mercado geral e aos concorrentes. Quanto cresceu a economia neste período, e seus concorrentes? Que fatores de mercado ajudaram ou atrapalharam neste resultado? Que fatores internos contribuíram ou refrearam resultados ainda mais relevantes? As coisas são sempre relativas, como diria Einstein. Depois de duas longas horas de escrutínio, chegamos aos fatos. A economia geral havia crescido 10% acima da inflação no período, o executivo usufruiu de uma alteração trabalhista que lhe rendeu um aumento de 3% de EBITDA, cortou uma camada inteira de gerentes seniores da estrutura, estava financiando seu capital de giro com alongamentos escorchantes de prazos de pagamento dos fornecedores e cortou todos os investimentos da empresa. Esperto, nosso executivo de resultados abundantes é também um executivo de resultados não sustentáveis, o que eu chamo de gafanhoto ceifador, executivos que resolvem no curto prazo, e destroem uma empresa no longo prazo.

O que de fato eu esperaria ouvir em nossa entrevista seria algo como: “…minha estratégia de curto prazo foi simples, eu precisava dar resultados rápidos ao conselho. Eu sabia que a economia estava indo de vento em popa, eu tinha a vantagem da mudança de regime trabalhista e precisava de caixa para pagar dívidas, portanto, dei prioridade aos acionistas e aos credores. Mas também negociei uma provisão para uma série de investimentos futuros e principalmente estabeleci um novo pacto de excelência com meu time, que levou a uma profunda mudança de perfil e qualificação. A cultura desta empresa era de comando e controle e o que eu precisava era de uma equipe que pensasse e resolvesse problemas. Meus planos de longo prazo são…”

Não é uma questão de forma, mas de conteúdo. Na resposta idealizada acima (que estava longe de ser a que o executivo me deu), eu esperava ver algumas coisas como equilíbrio egóico, ou seja, nem tanto um sujeito narcisístico nem tanto um altruísta irrealista; bom senso e sinceridade, e principalmente, uma história completa e plausível de porque e como ele chegou naqueles resultados e o que aqueles resultados significavam para as partes interessadas ao longo do tempo. Contexto, razão, visão.

Mais do que “o quê”, é necessário ter o porquê e o como. Ao analisar o porquê e o como, conseguimos ver as prioridades, a linha de raciocínio, algo diagnosticado e pensado pelo executivo para aquela situação em especial, não apenas uma fórmula barata. Resultado não é causa, é consequência de ações e relações controláveis e incontroláveis:

  • Conjuntura de mercado
  • Experiência pessoal
  • Recursos disponíveis
  • Sorte
  • Competência – como você faz o que faz para mudar a conjuntura sistêmica interna (incentivos, processos, alçadas, cultura) e externa
  • Comportamento – como as pessoas percebem e se inspiram no que você faz

Os quatro primeiros fatores não são controláveis, portanto, não perca tempo com eles, apenas aproveite as disponibilidades da vida e os use com sabedoria. Porém, os dois últimos são a chave do sucesso, pois podem ser aprendidos e desenvolvidos.

A competência, ou seja, a capacidade de aplicar dons e experiências de forma a gerar resultados observáveis, é muito mais importante de ser entendida do ponto de vista de uma seleção do que o currículo em si do executivo. O currículo traz informações necessárias, porém não suficientes. Nele observamos formação e trilha de carreira, experiências, empresas que lhe ensinaram as práticas de negócios. Mas, como sempre falo para os donos de empresas que querem contratar executivos de empresas com grande agressividade financeira: “ao contratar fulano, você quer o resultado da empresa de sucesso, mas rechaça a cultura de canibalização onde este resultado é possível e não quer dividir seu excedente patrimonial com ele.” Obviamente, esta é uma ilusão que leva a erros de recrutamento recorrentes. O que de fato o executivo traz são as competências e seu comportamento, o resto ficou na outra empresa.

O aprendizado da competência pode ser feito impulsionado por treinamentos, mas somente será solidificado pela prática. Algumas pessoas têm a capacidade de aprender por extrapolação e especulação (conseguem reter e aplicar conceitos absorvidos na academia) outras simplesmente são experimentalistas e céticas. Portanto, o treinamento deve ser patrocinado com cautela pela empresa, sendo necessário que a empresa faça o diagnóstico sobre o executivo antes de investir. A segunda forma de desenvolver competência é por meio da prática, ou seja, abraçando com afinco as atuais responsabilidades e se destacando no trabalho, voluntariando-se para projetos interdepartamentais, fazendo benchmark, achando oportunidades latentes em mudanças organizacionais, aproveitando toda oportunidade para experimentar novas posições e desafios.

Por fim, resta o fator comportamento. Como dizia uma gestora de rh amiga minha: “contratamos o sujeito pelo currículo, demitimos por seu comportamento.” Minha experiência de onze anos corrobora o que ela diz. Mais do que a competência, o comportamento tende a ser bastante subestimado em processos de seleção. No entanto, há uma grande polêmica sobre podermos desenvolver nosso comportamento (seja criar do zero ou corrigir algo que está errado), ou se ele é intrínseco e imutável. Sou discípula da filosofia de que certos traços são intrínsecos e imutáveis, mas que algumas pessoas amadurecem com o tempo. O processo de amadurecimento psicológico é real e traz resultados espetaculares, porém, este caminho não é para todos. Aqueles que não conseguem expandir suas consciências e adquirir autoconhecimento entram em estagnação e fazem jus ao ditado: cachorro velho não aprende truques novos. Mas, aqueles que se aventuram a valorizar seus lados Dr. Jekyll (o médico) e a acolher seus lados Mr. Hyde (o mostro), são os que atingem o amadurecimento, ou seja, a plenitude de suas capacidades e a temperança sobre suas sombras. Este caminho pode ser trilhado por várias abordagens como coaching, mentoring, análise biográfica, psicologia analítica ou terapia.

Mas, nem tudo são flores. Ainda que aprender e exercitar comportamento e competência seja a melhor chance de sucesso de um executivo no longo prazo, o sucesso é também o maior limitador do desenvolvimento. Por que preciso mudar se tudo sempre deu certo? Bem, nestes casos, ouçamos a voz da sabedoria das praias cariocas: “Nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia. Tudo passa, tudo sempre passará…”

Resultado não é causa, é consequência de muitos fatores controláveis e incontroláveis. Saber distinguir entre estes fatores é fundamental num processo de seleção bem sucedido, bem como para o desenvolvimento de um profissional. Investimento em competência e comportamento torna um ser humano melhor e isto cria significado para a empresa, para a comunidade, sua família e as próximas gerações. O resto é só resultado.

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